Pengantar Manajemen - Koordinasi dan Rentang Manajemen

IX. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

1.    Koordinasi (coordination)

Aspek utama dari proses pengorganisasian adalah pembagian kerja dan departementalisasi, sedangkan aspek penting lainnya adalah koordinasi dan rentang manajemen. Setelah kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai rentang manajemen atau rentang kendali.

Koordinasi (coordination), adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

2.    Kebutuhan Akan Koordinasi

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, factor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu : 1)

1)      Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) ; satuan-satuan organisasi yang tidak saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan harian, tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja untuk setiap hasil akhir.

2)      Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) ; dimana suatu pekerjaan harus dilakukan terlebih dahulu sebelum satuan organisasi lain dapat bekerja.

3)      Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal  interdependence) ; merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. 

3. Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif

Peningkatan spesialisasi akan meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R.Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan empat tipe perbedaan sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu ; 2)

1)      Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu, (contoh; bagian penjualan yang berorientasi diversififikasi produk sedangkan bagian akuntasi berorientasi pada pengendalian biaya).

2)      Perbedaan dalam orientasi waktu, (contoh ; bagian produksi yang berorientasi jangka pendek, sedangkan bagian penelitian berorientasi jangka panjang).

3)      Perbedaan dalam orientasi antar pribadi, (contoh ; kegiatan produksi yang harus bekerja cepat dan tepat waktu, dibandingkan dengan bagian penelitian yang kelihatannya bekerja santai melalui diskusi).

4)      Perbedaan dalam formalitas struktur, (contoh ; setiap satuan organisasi mempunyai standar dan metoda yang berbeda untuk mengevaluasi kinerja masing-masing dalam mencapai tujuan). 

4.    Pendekatan-Pendekatan Untuk Pencapaian Koordinasi Yang  Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasikan, semakin membutuhkan informasi, dengan kata lain, koordinasi pada dasarnya merupakan proses informasi.

Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif  :

1)      Mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar ;

·         Aturan dan prosedur.

·         Hirarki manajemen,

·         Penerapan rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan.

2)      Meningkatkan koordinasi potensial ;

·         Investasi dalam system informasi vertical.

·         Penciptaan hubungan-hubungan kesamping.

3)      Mengurangi kebutuhan akan koordinasi ;

·         Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan.

·         Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.3)

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1)      Hirarki manajerial ; rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas   dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2)      Aturan dan prosedur ; keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kegiatan-kegiatan rutin, sehingga dapat juga menjadi alat yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3)      Rencana dan penetapan tujuan ; dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara :

1)      Sistem informasi vertical ; peralatan (system informasi manajemen) melalui penyaluran data melewati tingkatan-tingkatan organisasi, dimana komunikasi terjadi di dalam atau di luar rantai perintah, dan telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2)      Hubungan-hubungan lateral (horizontal) ; melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki di mana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa hubungan lateral dapat dirinci sebagai berikut :

(1)               Kontak langsung, antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan dan efisiensi kerja.

(2)               Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

(3)               Panitia dan satuan tugas, yang diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadualkan secara teratur, dan dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

(4)               Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan bila memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus, misalnya manajer produk atau proyek, dalam meluncurkan suatu produk, jasa atau proyek khusus.

(5)               Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya.

(6)               Organisasi matriks.  

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi, melalui metoda ;

1)      Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan, yang memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja, untuk meringankan tugas dan mengurangi masalah-masalah yang timbul.

2)      Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri, mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi, yang  diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi perusahaan.

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi ;

1)      Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakan operasi-operasinya ?

2)      Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi ?

Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan ; meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi terhadap kebutuhan, secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

Perbandingan mekanisme-mekanisme pengkoordinasian, dapat dijelaskan ;

Mekanisme                      Kompleksitas         Biaya             Kapasitas proses informasi

1) Aturan dan prosedur   Sederhana              Murah                     Rendah

2) Hirarki manajemen     -------------------------------------------------------------

                                                                                                  

3) Rencana dan tujuan    -------------------------------------------------------------

                                                                                                 

4) Sistem informasi        -------------------------------------------------------------

    vertical dan atau                                                                

    hubungan-hubungan                                 

    lateral

                                        Kompleks              Mahal                        Tinggi

5.    Rentang Manajemen/Rentang Kendali (Span of Control, Span of Attention, Span of Supervision)

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan, yang menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Rentang manajemen juga berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat; semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Semakin banyak jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer.

Ada dua alasan utama penentuan jumlah rentangan yang tepat ;

1)      penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka ; terlalu lebar rentangan berarti manajer harus mengendalikan bawahan yang besar, sehingga menyebabkan tidak efisien, sebaliknya rentangan yang terlalu sempit, dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

2)      hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi ; semakin sempit rentang manajemen, stuktur organisasi akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah, rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk “flat” dengan tingkatan manajemen sedikit, akan mempengaruhi efektifitas manajemen di semua tingkatan.

Jumlah rentang manajemen yang ideal tergantung dari banyak variable, seperti ;

1)      besarnya organisasi,

2)      teknologi,

3)      spesialisasi,

4)      kegiatan-kegiatan rutin,

5)      tingkatan manajemen,

6)      sifat-sifat pekerjaan lainnya.

Henry Fayol mengemukakan, bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20-30 karyawan, sedangkan setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi 3-4 pengawas produksi. V.A.Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan secara langsung dengan bawahan yang diawasi, tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok lainnya, yang dapat digambarkan secara matematik hubungan-hubungan tersebut, dan dinyatakan dengan rumus ;

                                             R = n ( 2(n-1) + n-1 ), dimana ;

                                             R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan,

                            berarti ;     *  Bila ada 5 bawahan, akan ada 100 hubungan,

                                             * dengan 10 bawahan akan ada 5.210 hubungan.

Lyndall F. Urwick menyimpulkan tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari 5-6 bawahan, sedangkan Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai kesimpulan yang sama, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan 3-6 otak manusia.

6.    Rentang Manajemen Dan Tingkatan Organisasional

Dalam kenyataan, adalah tidak biasa mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan struktur organisasi. Dalam hal ini dapat digambarkan tiga struktur rentang manajemen, yaitu ;

1)      rentangan datar (flat), dimana seorang manajer mengawasi langsung keseluruhan bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar.

2)      rentangan lebih tinggi, dengan rentangan manajemen lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

3)      rentangan tinggi (tall), dengan rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

Dengan meningkatnya jumlah karyawan, organisasi mempunyai tiga pilihan ;

1)      rentang manajemen naik,

2)      hiraki manajemen naik,

3)      kombinasi keduanya.

Dampak digunakannya rentang manajemen yang melebar (naik), adalah ;

1)      tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas kebawah.

2)      lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.

3)      penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji manajerial.

4)      penggunaan sumber daya manajerial lebih efisien.

5)      sangat baik untuk kegiatan riset dan pengembangan.

Dampak digunakannya rentang manajemen yang menyempit (hirarki manajemen naik) ;  

1)      pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada organisasi-organisasi besar.

2)      manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.

3)      koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

4)      untuk kegiatan yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi.

Kelompok Lockheed mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan rentangan yang tepat bagi manajer tertentu, mempertimbangkan factor-faktor pengaruh  ; 4)

1)      Kesamaan fungsi-fungsi,

2)      Kedekatan geografis,

3)      Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan,

4)      Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan,

5)      Perencanaan yang dibutuhkan manajer,

6)      Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.

Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa factor ; 5)

1)      Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi, dimana rentang manajemen dapat melebar bila ;

(1)   pekerjaan bersifat rutin,

(2)   operasi-operasi stabil,

(3)   pekerjaan bawahan sejenis,

(4)   bawahan dapat bekerja independent,

(5)   prosedur-prosedur dan metoda-metoda baik dan formal,

(6)   pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. 

2)      Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan, dimana rentang manajemen dapat melebar bila ;

(1)    bawahan terlatih baik untuk pekerjaan tertentu,

(2)    bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3)      Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan, dimana rentangan manajemen dapat melebar bila ;

(1)    manajer terlatih baik dan berkemampuan tinggi,

(2)    manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan,

(3)    manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

 Sumber Pustaka :

1)      James D. Thompson, Organization in Action, Mc.Graww Hill, New York, 1967, ch.2.

2)      James A.F. Stoner, Management, Prentice Hall International, Inc, Englewood Cliffs, New york, 1982, hal.283.

3)      James A.F. Stoner, ibid, hal 285-289.

4)      C.W.Barkdull, Span of Control, A Method of Evaluation, Michigan Business Review, 15, no.3, 1963, hal. 27-29, dan Harold Steilitz, Span of Control, Management Record, 24 September 1962, hal.27.

5)      Michael Keren dan David Levhari, The Optimum Span of Control in a Pure Hierarchy, Management Science, 25, No.11, Nopember 1976, hal. 1162-1172.