Pengantar Manajemen - Koordinasi dan Rentang Manajemen

IX. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

1.    Koordinasi (coordination)

Aspek utama dari proses pengorganisasian adalah pembagian kerja dan departementalisasi, sedangkan aspek penting lainnya adalah koordinasi dan rentang manajemen. Setelah kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai rentang manajemen atau rentang kendali.

Koordinasi (coordination), adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

2.    Kebutuhan Akan Koordinasi

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, factor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu : 1)

1)      Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence) ; satuan-satuan organisasi yang tidak saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan harian, tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja untuk setiap hasil akhir.

2)      Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence) ; dimana suatu pekerjaan harus dilakukan terlebih dahulu sebelum satuan organisasi lain dapat bekerja.

3)      Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal  interdependence) ; merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi. 

3. Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi Yang Efektif

Peningkatan spesialisasi akan meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R.Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan empat tipe perbedaan sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu ; 2)

1)      Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu, (contoh; bagian penjualan yang berorientasi diversififikasi produk sedangkan bagian akuntasi berorientasi pada pengendalian biaya).

2)      Perbedaan dalam orientasi waktu, (contoh ; bagian produksi yang berorientasi jangka pendek, sedangkan bagian penelitian berorientasi jangka panjang).

3)      Perbedaan dalam orientasi antar pribadi, (contoh ; kegiatan produksi yang harus bekerja cepat dan tepat waktu, dibandingkan dengan bagian penelitian yang kelihatannya bekerja santai melalui diskusi).

4)      Perbedaan dalam formalitas struktur, (contoh ; setiap satuan organisasi mempunyai standar dan metoda yang berbeda untuk mengevaluasi kinerja masing-masing dalam mencapai tujuan). 

4.    Pendekatan-Pendekatan Untuk Pencapaian Koordinasi Yang  Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasikan, semakin membutuhkan informasi, dengan kata lain, koordinasi pada dasarnya merupakan proses informasi.

Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif  :

1)      Mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar ;

·         Aturan dan prosedur.

·         Hirarki manajemen,

·         Penerapan rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan.

2)      Meningkatkan koordinasi potensial ;

·         Investasi dalam system informasi vertical.

·         Penciptaan hubungan-hubungan kesamping.

3)      Mengurangi kebutuhan akan koordinasi ;

·         Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan.

·         Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.3)

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1)      Hirarki manajerial ; rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas   dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2)      Aturan dan prosedur ; keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kegiatan-kegiatan rutin, sehingga dapat juga menjadi alat yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3)      Rencana dan penetapan tujuan ; dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara :

1)      Sistem informasi vertical ; peralatan (system informasi manajemen) melalui penyaluran data melewati tingkatan-tingkatan organisasi, dimana komunikasi terjadi di dalam atau di luar rantai perintah, dan telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

2)      Hubungan-hubungan lateral (horizontal) ; melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki di mana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa hubungan lateral dapat dirinci sebagai berikut :

(1)               Kontak langsung, antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan dan efisiensi kerja.

(2)               Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

(3)               Panitia dan satuan tugas, yang diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadualkan secara teratur, dan dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

(4)               Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan bila memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus, misalnya manajer produk atau proyek, dalam meluncurkan suatu produk, jasa atau proyek khusus.

(5)               Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya.

(6)               Organisasi matriks.  

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi, melalui metoda ;

1)      Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan, yang memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja, untuk meringankan tugas dan mengurangi masalah-masalah yang timbul.

2)      Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri, mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi, yang  diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi perusahaan.

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi ;

1)      Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakan operasi-operasinya ?

2)      Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi ?

Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan ; meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi terhadap kebutuhan, secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

Perbandingan mekanisme-mekanisme pengkoordinasian, dapat dijelaskan ;

Mekanisme                      Kompleksitas         Biaya             Kapasitas proses informasi

1) Aturan dan prosedur   Sederhana              Murah                     Rendah

2) Hirarki manajemen     -------------------------------------------------------------

                                                                                                  

3) Rencana dan tujuan    -------------------------------------------------------------

                                                                                                 

4) Sistem informasi        -------------------------------------------------------------

    vertical dan atau                                                                

    hubungan-hubungan                                 

    lateral

                                        Kompleks              Mahal                        Tinggi

5.    Rentang Manajemen/Rentang Kendali (Span of Control, Span of Attention, Span of Supervision)

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan, yang menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Rentang manajemen juga berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat; semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Semakin banyak jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer.

Ada dua alasan utama penentuan jumlah rentangan yang tepat ;

1)      penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka ; terlalu lebar rentangan berarti manajer harus mengendalikan bawahan yang besar, sehingga menyebabkan tidak efisien, sebaliknya rentangan yang terlalu sempit, dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

2)      hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi ; semakin sempit rentang manajemen, stuktur organisasi akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah, rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk “flat” dengan tingkatan manajemen sedikit, akan mempengaruhi efektifitas manajemen di semua tingkatan.

Jumlah rentang manajemen yang ideal tergantung dari banyak variable, seperti ;

1)      besarnya organisasi,

2)      teknologi,

3)      spesialisasi,

4)      kegiatan-kegiatan rutin,

5)      tingkatan manajemen,

6)      sifat-sifat pekerjaan lainnya.

Henry Fayol mengemukakan, bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20-30 karyawan, sedangkan setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi 3-4 pengawas produksi. V.A.Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan secara langsung dengan bawahan yang diawasi, tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok lainnya, yang dapat digambarkan secara matematik hubungan-hubungan tersebut, dan dinyatakan dengan rumus ;

                                             R = n ( 2(n-1) + n-1 ), dimana ;

                                             R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan,

                            berarti ;     *  Bila ada 5 bawahan, akan ada 100 hubungan,

                                             * dengan 10 bawahan akan ada 5.210 hubungan.

Lyndall F. Urwick menyimpulkan tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari 5-6 bawahan, sedangkan Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai kesimpulan yang sama, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan 3-6 otak manusia.

6.    Rentang Manajemen Dan Tingkatan Organisasional

Dalam kenyataan, adalah tidak biasa mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan struktur organisasi. Dalam hal ini dapat digambarkan tiga struktur rentang manajemen, yaitu ;

1)      rentangan datar (flat), dimana seorang manajer mengawasi langsung keseluruhan bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar.

2)      rentangan lebih tinggi, dengan rentangan manajemen lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

3)      rentangan tinggi (tall), dengan rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

Dengan meningkatnya jumlah karyawan, organisasi mempunyai tiga pilihan ;

1)      rentang manajemen naik,

2)      hiraki manajemen naik,

3)      kombinasi keduanya.

Dampak digunakannya rentang manajemen yang melebar (naik), adalah ;

1)      tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas kebawah.

2)      lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.

3)      penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji manajerial.

4)      penggunaan sumber daya manajerial lebih efisien.

5)      sangat baik untuk kegiatan riset dan pengembangan.

Dampak digunakannya rentang manajemen yang menyempit (hirarki manajemen naik) ;  

1)      pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada organisasi-organisasi besar.

2)      manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.

3)      koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

4)      untuk kegiatan yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi.

Kelompok Lockheed mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan rentangan yang tepat bagi manajer tertentu, mempertimbangkan factor-faktor pengaruh  ; 4)

1)      Kesamaan fungsi-fungsi,

2)      Kedekatan geografis,

3)      Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan,

4)      Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan,

5)      Perencanaan yang dibutuhkan manajer,

6)      Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.

Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa factor ; 5)

1)      Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi, dimana rentang manajemen dapat melebar bila ;

(1)   pekerjaan bersifat rutin,

(2)   operasi-operasi stabil,

(3)   pekerjaan bawahan sejenis,

(4)   bawahan dapat bekerja independent,

(5)   prosedur-prosedur dan metoda-metoda baik dan formal,

(6)   pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi. 

2)      Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan, dimana rentang manajemen dapat melebar bila ;

(1)    bawahan terlatih baik untuk pekerjaan tertentu,

(2)    bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3)      Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan, dimana rentangan manajemen dapat melebar bila ;

(1)    manajer terlatih baik dan berkemampuan tinggi,

(2)    manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan,

(3)    manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.

 Sumber Pustaka :

1)      James D. Thompson, Organization in Action, Mc.Graww Hill, New York, 1967, ch.2.

2)      James A.F. Stoner, Management, Prentice Hall International, Inc, Englewood Cliffs, New york, 1982, hal.283.

3)      James A.F. Stoner, ibid, hal 285-289.

4)      C.W.Barkdull, Span of Control, A Method of Evaluation, Michigan Business Review, 15, no.3, 1963, hal. 27-29, dan Harold Steilitz, Span of Control, Management Record, 24 September 1962, hal.27.

5)      Michael Keren dan David Levhari, The Optimum Span of Control in a Pure Hierarchy, Management Science, 25, No.11, Nopember 1976, hal. 1162-1172.

Pengantar Manajemen - Manajer dan Lingkungan Eksternal Organisasi

MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI

1.    Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Para manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada lingkungan internal organisasi, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolanya. Manajer harus mempertimbangkan unsur-unsur dan kekuatan-kekuatan lingkungan eksternal dalam setiap kegiatannya. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa, mengevaluasi, mendiagnosa dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan lingkungan, baik berupa kesempatan-kesempatan, risiko-risiko, maupun ancaman-ancaman, yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi (perusahaan). Manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan adaptif, selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Manajer perlu menentukan cara atau pendekatan yang akan memungkinkannya menjaga dan mengembangkan organisasi dalam lingkungan yang selalu berubah.

Dengan pendekatan system dan contingency, akan dibahas factor-faktor lingkungan esternal yang berpengaruh dan dipengaruhi secara langsung ataupun tidak langsung terhadap / oleh operasi-operasi organisasi, dan tanggung jawab sosial manajer. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur diluar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan masukan-masukan (input) yang  dibutuhkan, seperti ; bahan baku, dana tenaga kerja dan energi dari lingkungan  eksternal, menstranformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian menghasilkan keluaran-keluaran (output) kepada lingkungan eksternal.

Lingkungan eksternal mempunyai unsur-unsur :

1)      Berpengaruh langsung (lingkungan eksternal mikro), terdiri dari; para pesaing (competitors), pemasok / penyedia (suppliers), pelanggan (customers), lembaga-lembaga keuangan (financial intitutions), pasar tenaga kerja (labour supply), dan perwakilan-perwakilan pemerintah (government councils),

2)   Berpengaruh tidak langsung (lingkungan eksternal makro), mencakup; teknologi (technology), ekonomi (economy), politik (politic) dan sosial (social), yang mempengaruhi iklim dimana organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai lingkungan eksternal mikro.

2.     Lingkungan Eksternal Mikro

Lingkungan eksternal mikro penting diperhatikan, walaupun tingkat pengaruhnya berbeda.

1)      Para pesaing ; lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe, jumlah dan norma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapi, organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi-operasinya. Misalnya; untuk meningkatkan bagian pasarnya (market share), dimana produk dan harga sama dengan pesaing, perusahaan harus menciptakan perbedaan-perbedaan (differences), dalam pembungkusan (packaging), pelayanan (services), atau promosi (promotion). Pemahaman arena, sifat persaingan (competitors), serta kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) para pesaing, memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien.

2)      Pelanggan ; strategi, kebijakan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi pasar dan pelanggan. Biasanya manajer pemasaran menganalisa profil pelanggan sekarang dan potensial serta kondisi pasar dan mengarahkan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan berdasarkan hasil analisa tersebut.

3)      Pasar tenaga kerja ; organisasi memerlukan sejumlah karyawan (personalia) dengan bermacam-macam ketrampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan-karyawan tersebut. Ada tiga factor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu ;

(1)         reputasi perusahaan di mata angkatan kerja,

(2)         tingkat pertumbuhan angkatan kerja,

(3)         tersedianya tenaga kerja sesuai kebutuhan.

4)      Lembaga-lembaga keuangan ; organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangan, seperti perbankan, perusahaan asuransi, termasuk pasar modal, untuk menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya, jangka pendek untuk membiayai opearasionalnya, jangka panjang untuk membangun fasilitas baru   dan membeli peralatan baru (investasi).

5)      Para pemasok; setiap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber dari sumberdaya-sumberdayanya untuk memenuhi kebutuhan bahan baku (mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan, yang digunakan untuk berproduksi.

6)      Perwakilan-perwakilan pemerintah ; hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks. Mereka biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi dalam operasinya, prosedur prosedur perijinan, dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.

3. Lingkungan Eksternal Makro

Lingkungan eksternal makro mempengaruhi organisasi dengan dua cara :

1)      Kekuatan-kekuatan di luar tersebut mempengaruhi organisasi secara langsung atau tidak langsung melalui satu atau lebih unsur-unsur lingkungan eksternal mikro.

2)      Unsur-unsur lingkungan makro menciptakan iklim, misalnya teknologi tinggi, keadaan perekonomian cerah atau lesu dan perubahan-perubahan sosial, dimana organisasi ada dan harus memberikan tanggapan.

Lingkungan eksternal makro meliputi :

1)      Perkembangan teknologi : dalam setiap masyarakat atau industri, tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan digunakan, dan cara bermacam-macam operasi akan dikelola. Inovasi teknologi dapat juga menimbulkan persaingan baru dalam industri-industri yang berbeda, misalnya;  pengembangan produksi jam digital elektronik telah menimbulkan persaingan baru bagi perusahaan-perusahan jam mekanik tradisional, kemajuan industri mesin foto kopi menimbulkan kesukaran-kesukaran bagi perusahaan kertas karbon.

2)      Variabel-variabel Ekonomi : para manajer akan selalu terlibat dengan masalah-masalah biaya sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan organisasi, yang selalu berubah-ubah karena pengaruh faktor-faktor ekonomi, seperti ; kecenderungan inflasi dan deflasi harga barang-barang dan jasa-jasa, kebijakan moneter, devaluasi atau revaluasi, tingkat bunga, kebijakan fiskal, keseimbangan neraca pembayaran,harga yang ditetapkan oleh para pesaing dan pemasok.

3)      Lingkungan sosial budaya : merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir serluruh organisasi dan manajer akan beroperasi. Lingkungan ini mencakup ;  agama dan kepercayaan,  nilai-nilai,  sikap, pandangan dan pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi, pendidikan, kelompok ethnis, ekologi, demografis,geografis.

4)      Variabel-variabel Politik dan Hukum : dalam suatu periode tertentu akan menentukan operasi perusahaan. Manajer tidak mungkin mengabaikan iklim politik, peraturan-peraturan pemerintah maupun konsekuensi-konsekuensi atau dampaknya terhadap pemerintah dalam pembuatan keputusan, contohnya, kebijakan-kebijakan pemerintah dalam bidang ; perdagangan, undang-undang perpajakan, upah minimum, undang-undang hak patent, undang-undang perlindungan konsumen, pemasok dan pesaing.

5)      Dimensi Internasional : komponen internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan, serta mempunyai potensi menjadi factor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui ; perkembangan politik dunia, ketergantungan ekonomi, penularan nilai-nilai dan sikap hidup, serta transfer teknologi.

4.    Organisasi dan Lingkungan

Lingkungan eksternal mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi. Hal ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki di dalam organisasi. Karena mempunyai kekuasaan yang lebih besar dan pandangan yang lebih luas, para manajer di tingkat atas dalam organisasi memikul tanggung jawab lebih besar untuk pengelolaan hubungan dengan lingkungan eksternal dibanding para manajer tingkatan bawah. Manajer dan organisasi memberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal, melalui ;

1)      Usaha mempengaruhi lingkungan eksternal mikro : manajer harus memusatkan usaha-usahanya pada aspek-aspek kunci lingkungan bagi tujuan organisasi. Bila mereka memperlakukan setiap komponen secara sama, mereka akan menghabiskan waktu dan energi dengan cara-cara yang tidak produktif. Tetapi melalui pemusatan pada variable-variabel kunci, manajer dapat mencapai sasarannya untuk mempengaruhi lingkungan, misalnya mempengaruhi lingkungan mikro, yaitu pelanggan melalui iklan.

2)       Peramalan (forecasting) dan lingkungan eksternal makro : kelangsungan operasi perusahaan sering sangat tergantung pada antisipasi dan adaptasi terhadap perkembangan lingkungan eksternal makro. Kecenderungan perkembangan lingkungan ini hendaknya dimonitor secara terus menerus, agar manajer mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam menghadapi lingkungan tersebut. Penggunaan teknik-teknik peramalan, seperti ; analisa statistik, model-model ekonometrika, simulasi, delphi, dan sebagainya,        memungkinkan manajer dapat mengantisipasi perubahan-perubahan dalam peraturan-peraturan pemerintah, sikap masyarakat, biaya-biaya pengadaan bahan, tersedianya bahan mentah, kegiatan-kegiatan pesaing, dan lain-lain sehingga dapat mempersiapkan sejumlah kegiatan-kegiatan di waktu yang akan datang (Sukanto Reksohadiprodjo, “Business Forecasting”).

3)      Perencanaan, perancangan organisasi dan lingkungan : cara paling penting bagi manajer untuk menyesuaikan dengan lingkungan eksternal adalah melalui pengembangan dan implementasi rencana-rencana bagi organisasinya. Rencana-rencana ini mungkin sederhana, jangka pendek dan terbatas ruang lingkupnya, atau mungkin rumit, jangka panjang, dan ruang lingkupnya luas. Rencana-rencana mewujudkan konsep dasar organisasi dan strategi-strategi akan mengikutinya untuk mencapai tujuan. Rencana-rencana strategik ini tidak hanya menjadi pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan eksternal mikro dan makro, tetapi juga menuntut usaha-usaha organisasi untuk mempengaruhi perilaku-perilaku factor-faktor dalam lingkungan eskternal mikro. Suatu tipe khusus penyesuaian manajerial terhadap lingkungan, mencakup perubahan-perubahan dalam struktur formal organisasi, aliran kerja, pola wewenang, hubungan-hubungan pelaporan diantara manajer dan sebagainya. Bentuk penyesuaian ini sering disebut perancangan organisasi (organizational design).

5.    Tanggung Jawab Sosial  Manajer

Tanggung jawab sosial, berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama bagi berhasilnya perusahaan, terutama untuk jangka panjang. Dengan demikian manajer  dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan pelanggan, karyawan, penemu teknologi, lembaga pendidikan, perusahaan lain, para pemasok, pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat pada umumnya (Harol Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich, “Management”).

Etika berkenaan dengan pendapat tentang benar dan salah, lebih khusus kewajiban moral seseorang pada masyarakat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-kegiatan organisasi, yang harus berdasarkan pada nilai-nilai atau standar moral yang dianggap baik dan luhur dalam suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada lima factor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu ;

1)      hukum,

2)      peraturan-peraturan pemerintah,

3)      kode etik industri dan perusahaan,

4)      tekanan-tekanan sosial,

5)      tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi.

Factor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.

Para manajer semakin dituntut untuk mengikuti atau mentaati hukum dan standar-standar etika masyarakat. Pada saat yang sama, perhatian manajer harus dipusatkan pada pemberian tanggapan-tanggapan organisasi pada masalah-masalah sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi utama :

1)      banyak organisasi sekarang mengesampingkan tujuan utamanya maksimalisasi keuntungan, dan mengalihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan masyarakat dengan perolehan keuntungan secukupnya,

2)      pencapaian hasil-hasil yang lebih baik dalam pelaksanaan fungsi tanggung jawab sosial perusahaan menjadi semacam peralatan untuk membantu sukses organisasi.

Cara para manajer memelihara penanganan masalah-masalah sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijakan-kebijakan organisasi, dan nilai-nilai sosial perusahaan pada periode waktu tertentu.

                                                -------bb------

Sumber Pustaka ;

1. Sukanto Reksohadiprodjo, T. Hani Handoko & Siswanto, Kebijaksanaan Perusahaan (Business Policy) : Konsep Dasar dan Studi Kasus, BPFE, Yogyakarta, 1984, hal. 20.
2. James A.F.Stoner, Management, Prentice Hall International, Inc, Englewood Cliffe, New York, 1982. hal.8.
3. Sukanto R, dkk op. cit. hal. 8-9
4. Sukanto Reksohadiprodjo, Business Forecasting, BPFE Yogyakarta, 1984
5. Harol Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich, Management, edisi ketujuh, Mc Graw Hill, Inc, Kogakusha, Tokyo, 1980, hal. 99-107.